Voorbeeldcasus Natuurpark Dennenstate

Lena benoemt in het implementatieplan ook de borging: het herziene verzuimprotocol krijgt een vaste eigenaar die verantwoordelijk is voor actualisering en naleving; het H+R protocol wordt opgenomen in het verzuimbeleidsdocument en maakt deel uit van de onboarding van nieuwe teamleiders; trainingsresultaten worden geborgd via intervisie; de casemanager rapporteert maandelijks aan HR.

Risico: eigenaarschap protocol

Kees Verboom wees erop dat het huidige protocol uit 2019 stamt en geen eigenaar meer heeft.

Lena benoemt dit expliciet als risico in het implementatieplan: zonder aangewezen eigenaar

wordt het protocol opnieuw een document dat niemand kent en niemand naleeft.

Aanbeveling: koppel de rol van protocoleigenaar aan een bestaande HR-functie, niet aan een project.

Lena realiseert zich dat een goed advies nog geen goede implementatie is. Ze heeft tijdens haar interviews al signalen opgevangen dat niet iedereen even enthousiast zal reageren op de voorgestelde interventies. Ze besluit de weerstanden systematisch in kaart te brengen en per weerstand een concrete aanpak te beschrijven — voordat ze de mijlpalentabel opstelt.

 

Weerstands-analyse

Lena onderscheidt vier groepen waarbij ze weerstand verwacht, gebaseerd op haar interviews, enquêteresultaten en observaties tijdens de stageperiode.

Weerstand 1 — Teamleiders

Van wie:  De vier teamleiders van de thuiszorgafdeling, met name de teamleider van team Noord.

Waarop gericht:  Aanbeveling B — training coachend leidinggeven bij verzuim.

 

Aard van de weerstand:

  Tijdens de interviews gaven twee van de vier teamleiders impliciet aan dat zij de training als kritiek op hun functioneren ervaren.

  Teamleider Noord zei letterlijk: 'Ik doe dit werk al twaalf jaar. Ik weet heus wel hoe ik met mijn mensen omga.'

  De weerstand is deels gebaseerd op trots en vakmanschap, deels op onzekerheid over wat de training over hen zal onthullen.

  Onderliggende overtuiging: 'Dit is een aanval op mij persoonlijk, niet een verbetering van het systeem.'

 

Hoe weg te nemen:

  1. Frame de training expliciet als organisatieontwikkeling, niet als prestatieverbetertraject voor individuen.

     Communiceer: 'We investeren in jullie als leidinggevenden, omdat jullie rol cruciaal is voor het welzijn van het team.'

  2. Betrek de teamleiders bij de selectie van de trainingspartner — wie het programma mee mag kiezen,

     voelt meer eigenaarschap over de uitkomst.

  3. Koppel de training aan de diagnose, niet aan personen: presenteer de enquêteresultaten als

     organisatiedata ('het systeem faalt') in plaats van als individuele scores.

  4. Laat de teamleiders na de training zelf de resultaten presenteren aan hun team —

     dat geeft hen de regie terug en versterkt hun gezag.

 

Weerstand 2 — Medewerkers thuiszorgafdeling

Van wie:  Een deel van de medewerkers, met name in team Noord waar de teamnorm 'ziek melden is zwakte' sterk leeft.

Waarop gericht:  Aanbeveling B (H+R protocol) — het herstelgesprek op dag 1 na terugkeer.

 

Aard van de weerstand:

  Medewerkers die gewend zijn zelfstandig te werken en weinig contact met de leidinggevende hebben,

  kunnen het verplichte herstelgesprek ervaren als controle of wantrouwen:

  'Word ik nu overhoord als ik ziek ben geweest?'

  Daarnaast bestaat er bij een deel van de medewerkers angst dat frequent verzuim arbeidsrechtelijke

  consequenties heeft. Die angst kan er juist toe leiden dat mensen nóg langer ziek doorwerken

  (presenteïsme) om een gesprek te vermijden — precies het omgekeerde van het beoogde effect.

  Onderliggende overtuiging: 'Dit protocol is er om mij te controleren, niet om mij te helpen.'

 

Hoe weg te nemen:

  1. Communiceer het doel van het herstelgesprek expliciet en herhaal dit: het gaat om ondersteuning,

     niet om controle. Gebruik de term 'welkomstgesprek' in plaats van 'verzuimgesprek'.

  2. Laat de OR het protocol mede ondertekenen en communiceren — dat geeft het geloofwaardigheid

     als instrument vóór medewerkers, niet tegen hen.

  3. Train teamleiders in het voeren van een niet-oordelend gesprek. De toon van het eerste

     herstelgesprek bepaalt of medewerkers het als steun of als verhoor ervaren.

  4. Maak de inhoud van de gesprekken expliciet vertrouwelijk: aantekeningen worden niet opgenomen

     in het personeelsdossier, tenzij de medewerker daar zelf om vraagt.

 

Weerstand 3 — Management team

Van wie:  Twee leden van het MT, waaronder de financieel directeur.

Waarop gericht:  Aanbeveling C — aanwijzing van een verzuimcasemanager (0,2 fte).

 

Aard van de weerstand:

  Het MT heeft in 2023 al geïnvesteerd in een externe arbo-adviseur wat weinig effect heeft gehad.

  De financieel directeur staat sceptisch tegenover een nieuwe structurele kostenpost:

  'We hebben dit al eens geprobeerd. Waarom zou dit nu wel werken?'

  De weerstand is rationeel van aard: ze is niet gebaseerd op emotie maar op eerdere teleurstellende

  ervaringen en op een gezonde financiële achterdocht.

  Onderliggende overtuiging: 'Dit is weggegooid geld als we de oorzaak niet aanpakken.'

 

Hoe weg te nemen:

  1. Erken expliciet dat de eerdere interventie (2023) onvoldoende effect had — en leg uit waarom:

     die richtte zich op symptomen (individuele cases), niet op de systemische oorzaken.

     Het huidige advies pakt juist de onderliggende factoren aan.

  2. Presenteer de businesscase met de terugverdientijd van < 4 maanden als centraal argument.

     Maak de vergelijking concreet: de casemanager kost €12.000 per jaar structureel;

     één voorkomen langdurig verzuimgeval bespaart gemiddeld €15.000-25.000.

  3. Stel een proefperiode voor van 12 maanden met een evaluatiemoment — dat verlaagt de

     drempel en koppelt de continuering aan meetbare resultaten.

  4. Laat de casemanager rapporteren aan het MT via een kwartaaldashboard met verzuimcijfers.

     Transparantie over resultaten vergroot het vertrouwen in de investering.

 

Weerstand 4 — Ondernemingsraad

Van wie:  De ondernemingsraad als collectief.

Waarop gericht:  Aanbeveling A — het herziene verzuimprotocol (instemmingsplichtig).

 

Aard van de weerstand:

  De OR heeft instemmingsrecht bij wijziging van het verzuimbeleid (WOR art. 27).

  De OR-voorzitter heeft in een eerder gesprek met Petra aangegeven dat hij bezorgd is

  dat het nieuwe protocol gebruikt wordt als instrument voor arbeidsrechtelijke maatregelen:

  'We willen niet dat medewerkers worden afgerekend op hun verzuimfrequentie.'

  De weerstand is principieel van aard: de OR wil de belangen van medewerkers beschermen

  en is alert op machtsongelijkheid in de relatie medewerker-leidinggevende.

  Onderliggende overtuiging: 'Een nieuw protocol is een nieuwe manier om mensen te controleren.'

 

Hoe weg te nemen:

  1. Betrek de OR vanaf het begin bij het opstellen van het nieuwe protocol — niet als

     instemmer achteraf, maar als mede-ontwerper. Een OR die mee heeft geschreven,

     verdedigt het resultaat bij de achterban.

  2. Leg expliciet vast in het protocol wat er wél en niet mag worden vastgelegd en gebruikt.

     Neem een privacyparagraaf op die aansluit op de AVG en het OR-instemmingsbesluit.

  3. Geef de OR de mogelijkheid een eigen toelichting aan medewerkers te geven bij de

     introductie van het protocol — dat versterkt het vertrouwen van medewerkers.

  4. Stel een evaluatiemoment voor met de OR na 6 maanden: wordt het protocol gebruikt

     zoals bedoeld? Zo niet, dan wordt het bijgesteld. Dit geeft de OR reële invloed.